Ist Ihre Welt noch VUCA? Oder schon BANI?

Klimakrise, Pandemie, Ungleichheit, Spaltung der Gesellschaft, Cyberrisiken – die Welt, wie sie sich 2022 zeigt, flößt vielen Unternehmen, Mitarbeitern und Führungskräften Angst vor der Zukunft ein. Das VUCA-Modell gerät angesichts der chaotisch erscheinenden Lage an seine Grenzen. Ein neues Modell, das Antworten geben könnte: BANI.

Glauben Sie nicht alles, was Sie denken. Denn unser Gehirn spiegelt uns regelmäßige eine Welt auf dem Weg in den Abgrund vor, die es in dieser Dramatik so nicht gibt. Der Grund für den Eindruck, dass alles sich stets zum Schlechteren verändert: Unser Gehirn kann sich negative Informationen viel besser merken und schneller verarbeiten als positive. Darum bleiben wir angesichts dessen, was wir tagtäglich über Medien und soziale Kanäle erfahren, oft mit dem Gefühl zurück, es gehe uns heute schlechter als je zuvor. Man nennt diesen psychologischen Effekt „Negativity Bias“. Und auch, wenn der uns evolutionsbiologisch zum Vorteil gereichen mag – in unserem Alltag macht uns der negative Fokus eher Ärger. Er vermittelt uns das Gefühl, im permanenten Krisenmodus zu sein und zusammen mit der Welt unaufhaltsam den Bach runterzugehen. Dabei ist die Welt heute nicht herausfordernder als vor ein paar Jahrzehnten. Oder anders gesagt: Die Welt war schon immer komplex.

Als Menschheit haben wir diverse Systeme entwickelt, um diese Komplexität in den Griff zu bekommen. Große, über lange Zeiträume tragende Systeme wie Recht oder Religion, kulturelle Werte und Normen. Aber auch kleinere, unbeständige Systeme wie Geschäftsmodelle oder politische Strategien. Eines der Systeme, mit dem wir unternehmerischer Komplexität in jüngster Zeit begegnen, lautet VUCA:

Volatile
Uncertain
Complex
Ambiguous

Der Begriff wurde in den 1990er Jahren in der US-Armee entwickelt, um die multilaterale Welt nach dem Kalten Krieg zu beschreiben. Bald gelangte er von der strategischen Militärführung in die strategische Unternehmensführung. Und brachte die Strategie zum Überleben in einer solch volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt gleich in einem identischen Akronym mit:

Vision
Understanding
Clarity
Agility

Vor allem Agilität wird seitdem in vielen Führungsetagen als Antwort auf die moderne, vernetzte Welt gesehen. Kaum haben wir VUCA verinnerlicht, gerät das Konzept aber auch schon an seine Grenzen: Unsere Gegenwart ist von hoher Dynamik und kriselnden Systemen geprägt. Zusammenhänge und Wechselwirkungen sind darin kaum noch erkennbar, Folgen der Entwicklung unberechenbar. Wir empfinden Chaos. Es reicht uns nicht mehr, die Welt mit VUCA als unbeständig oder mehrdeutig zu begreifen – das wissen wir längst. Dennoch ängstigt die Zukunft Unternehmen, Führungskräfte, Mitarbeiter und Berufseinsteiger: Sie machen sich Sorgen, ob und wie sie in einem solch chaotischen Umfeld bestehen und ihr Auskommen sichern sollen.

Für Unternehmen lautet die entscheidende Frage: Was lernen sie aus Krisen und wie setzen sie das Gelernte ein, um Risiken zu erkennen und frühzeitig darauf abgestimmte Maßnahmen zu ergreifen. Der US-amerikanische Zukunftsforscher Jamais Cascio hat ein Modell entwickelt, das dabei helfen kann: BANI

BANI beschreibt die Welt, wie wir sie heute wahrnehmen

In seinem Beitrag Facing the age of chaos vom Oktober 2020 auf der Plattform „Medium“ beschreibt Cascio BANI als Modell, Sinnhaftigkeit in der gegenwärtigen Welt und ihren Folgen zu erzeugen. Das Chaos zu veranschaulichen und damit begreifbar zu machen. BANI steht für

Brittle
Anxious
Non-linear
Incomprehensible

BANI beschreibt die Welt also als brüchig, ängstlich, nicht-linear und nicht verstehbar. Und geht damit in seinem Verständnis über die bloße Volatilität und Komplexität der VUCA-Welt hinaus: Die Welt ist in diesem Modell nicht mehr nur instabil, sondern chaotisch. Nicht mehr nur mehrdeutig, sondern völlig unverständlich. Im unternehmerischen Kontext lassen sich die vier Schlagworte wie folgt beschreiben:

Brittle – brüchig, spröde

Die meisten Unternehmen sind hochgradig effizienzgetrieben. Gewinne sollen maximiert werden, der ganze Fokus liegt darauf, dem System das letzte Quäntchen Profit abzuringen. Nach außen mag ein derart effizient aufgestelltes System stark und stabil erscheinen – aber tatsächlich ist es vor allem unflexibel. Und somit spröde. Es ist so Output-getrimmt, dass ihm ein Puffer zum Scheitern fehlt. Es kann sich nicht flexibel und biegsam mit sich rasch verändernden Bedingungen mitbewegen – sondern zerbricht. Aus Sicht der Mitarbeitenden in solchen Unternehmen führt die starke Fokussierung auf Gewinnmaximierung zudem oft dazu, dass ihre Belange zu selten gehört werden. Die Folge: mangelnde Motivation, Unzufriedenheit, Fluktuation. Auch das trägt zur Brüchigkeit solcher Systeme bei.

Anxious – ängstlich, besorgt

Nehmen wir die Welt als chaotisch wahr, löst dies Ängste und Zukunftssorgen aus. Diese Gefühle wiederum führen dazu, dass wir aus dem Wunsch nach Stabilität heraus nur noch vorsichtig agieren oder gar in Passivität versinken. Das trifft auch auf Unternehmen und ihre Führungskräfte zu: Entscheidungen müssen heute oft unter hohem Zeitdruck und auf Basis einer unsicheren Datenlage getroffen werden. Und spätestens die Pandemie hat gezeigt, wie rasend schnell sich sicher geglaubte Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln komplett verändern können. Die Angst vor Fehlentscheidungen lähmt viele Unternehmer und Führungskräfte – Innovation und fruchtbarer Wettbewerb bleiben auf der Strecke.

Non-linear – nicht linear

Viele Ereignisse in der Welt – und damit auch in der Arbeits- und Wirtschaftswelt – verlaufen nicht linear, also ohne kausalen Zusammenhang zueinander. Sie bedingen sich nicht gegenseitig und entziehen sich jeglichem Ursache-Wirkungs-Prinzip. Oder Ursache und Wirkung liegen zeitlich so weit auseinander, dass unser Verstand sie nicht mehr miteinander in Verbindung bringen kann. Das macht Entwicklungen extrem schwer vorhersehbar. Oft investieren Unternehmen viel in etwas – ohne messbare Wirkung. Kleine Entscheidungen wiederum ziehen plötzlich gewaltige Kreise. Der Versuch, alle Möglichkeiten vorab zu durchdenken und ihre Konsequenzen vorherzusehen, führt vor allem zu ineffizienten Strategiemeetings und zu einer grundlegenden Angst vor Veränderung.

Incomprehensible – nicht begreifbar, unverständlich

Noch nie zuvor in der Geschichte haben wir über so viele Daten und so viele Instrumente verfügt, die Welt zu durchleuchten. Und dennoch führt diese Informationsmasse nicht dazu, dass wir die Welt besser verstehen – das Gegenteil ist der Fall. Wir fühlen uns überfordert, das Rauschen vom Signal zu unterscheiden. Die Informationen herauszufiltern, die tatsächlich relevant sind. Für Unternehmen bedeutet das z.B., dass Informationen nur einem kleinen Kreis von Mitarbeitern zur Verfügung stehen, allen anderen jedoch Zusammenhänge oder Entscheidungen unverständlich bleiben. Auch macht die ungeheure Masse an Informationen es Entscheidern schwer, deren Relevanz und Tragweite einzuschätzen und angemessen zu reagieren.

Der BANI-Welt im Unternehmensalltag begegnen – mit RAAT als Schlüssel

Jamais Cascio, der Zukunftsforscher, liefert zu seinem Modell auch einen Schlüssel mit, mit dem wir auf die BANI-Welt reagieren können: Dieser Schlüssel heißt RAAT. Hinter dem Akronym verbergen sich die Begriffe

Resilienz
Achtsamkeit
Adaption
Transparenz

Resilienz

Unternehmen aber auch Führungskräfte mit einer gut entwickelten Resilienz gehen gelassener mit Krisen um und treten oft sogar gestärkt aus ihnen hervor. Sie agieren mit kühlem Kopf und in der festen Überzeugung, dass sie die Krise meistern werden. Und sie wissen aus früheren Situationen, dass sie über Ressourcen, Strategien und Kompetenzen verfügen, die ihnen auch in der aktuellen Krise hilfreich sein werden.

Achtsamkeit

Achtsamkeit – die Fähigkeit, Emotionen zu regulieren, zu denen auch Ängste gehören – ist etwas, das jeder Mensch erlernen kann. Achtsamkeit schützt vor Stress (und gilt u.a. als gute Burnout-Prävention) und führt dazu, Gefühle nur zu betrachten – nicht zu bewerten. Das schafft Abstand zwischen Reiz und Reaktion. In Unternehmen und bei Führungskräften kann ein achtsames Agieren z.B. bedeuten, Entscheidungen häufiger aus dem Bauch heraus zu treffen anstatt rein rational. Oder den zweitbesten Weg zu gehen, den aber alle Beteiligte verstehen und mitzutragen bereit sind, als den rational betrachtet besten, der sich jedoch nur gegen Widerstände durchsetzen ließe. Auch eine gute Kommunikation, die Mitarbeiter bei Veränderungen mitnimmt, gehört zum achtsamen Agieren von Unternehmern und Führungskräften.

Adaption

Ändern sich Bedingungen permanent, wird unsere Fähigkeit zur Anpassung immer wichtiger. Im Privaten wie im Unternehmensalltag liegt der Schlüssel zur Anpassungsfähigkeit in der Akzeptanz: Wir können die Geschehnisse nicht kontrollieren – wohl aber unseren Umgang damit. Führungskräfte können die Bereitschaft zur Adaption an sich rasch verändernde Bedingungen vorleben, indem sie viel und vor allem positiv kommunizieren und indem sie die Chancen betonen, die in Veränderung liegen. In ihren Kompetenzen und Persönlichkeiten breit aufgestellte Teams sowie agile Methoden machen Organisationen und Systeme anpassungsfähiger. Entsprechend formulierte Stellenanzeigen ziehen Talente mit offenem Geist und agilem Denken an.

Transparenz

Informationen verständlich aufzubereiten und allen im Unternehmen leicht zugänglich zu machen, die es betrifft, kann Transparenz in die Informationsfluten bringen. Transparenz hilft Führungskräften und Mitarbeitern bei der Einschätzung, was für sie relevant ist und Priorität hat. Und sie unterstützt eine Unternehmenskultur, in der die Bereitschaft aller Seiten gefördert wird, Wissen zu teilen anstatt es als Machtinstrument zu hüten.

RAAT erfordert Vertrauen, Fehlertoleranz und Lernbereitschaft

Unbewegliche, hierarchische Strukturen werden in der BANI-Arbeitswelt schnell an ihre Grenzen gelangen. Ziel von RAAT ist es daher, ein möglichst belastbares und widerstandsfähiges System zu begünstigen. Neben einer schnellen und transparenten Kommunikation erfordert die Ausrichtung eines Unternehmens am RAAT-Modell ein Umfeld, das von hoher Fehlertoleranz und Lernbereitschaft geprägt ist, sowie eine Kultur, die auf Werten wie Empathie, Vertrauen und Wertschätzung basiert.

Flexible Arbeitszeit- und Arbeitsort-Modelle etwa erleichtern Mitarbeitern die Vereinbarkeit von Familie, Beruf und Freizeit. Das steigert die Identifikation mit und Bindung an das Unternehmen sowie die Bereitschaft, Veränderungen mitzugestalten.

Selbstorganisierte Teams treffen Entscheidungen gemeinschaftlich – und tragen auch gemeinsam die Verantwortung dafür. Dieses Vorgehen schafft ein Gefühl von Sicherheit und Kontrolle, geteiltes Wissen und gemeinsam erarbeitete Lösungen stärken das Wir-Gefühl. Intrinsische Motivation und Leistungsbereitschaft steigen. Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter auf unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens auf diese Weise zusammenarbeiten, sind das Vertrauen der Führungskräfte sowie deren Bereitschaft, Verantwortung abzugeben.

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