JENOPTIK

Potenzialerkennung in der Jenoptik AG

Sich über Potenziale unterhalten

Führung gestalten

Veränderung bewirken

EinleitungDie Führungskräfteentwicklung hat bei der JENOPTIK AG eine weitere strategische Dimension dazu gewonnen. Die Neuerung heißt Potenzialerkennung, und Initiator war Alexander von Witzleben, seit Juni 2003 Vorsitzender des Vorstands und Nachfolger von Lothar Späth. Mit Amtsantritt wünschte sich der neue Unternehmenslenker einen genauen Überblick über die Potenziale der Führungskräfte im Unternehmen. Mit der Einführung eines Instruments zur Potenzialerkennung ging es ihm um den Ausbau der  kooperativen und am Dialog mit den Mitarbeitern orientierten Führungskultur mit dem Ziel, dadurch die Umsetzung der Unternehmensstrategien maßgeblich zu unterstützen.

UnternehmenDie JENOPTIK AG ist ein internationaler Technologiekonzern mit Stammsitz im thüringischen Jena, der 1991 aus der JENOPTIK Carl Zeiss Jena GmbH hervorgegangen ist. Der Konzern ist heute in zwei Führungsunternehmen gegliedert:  M+W ZANDER Holding AG mit dem Unternehmensbereich Clean Systems Technologies und den Geschäftsfeldern Facility Engineering und Facility Management.  JENOPTIK PHOTONICS AG mit dem Unternehmensbereich Photonics Technologies und den Geschäftsfeldern Lasersysteme, Elektro-Optik und elektromechanische Systeme.Die JENOPTIK AG erzielte im Geschäftsjahr 2002 einen Umsatz von rund 1,5 Milliarden Euro, ist in über 20 Ländern präsent und hatte am 30.06.2003 10.004 Mitarbeiter.

Problemstellung„Heute entscheiden wir bei der Wiederbesetzung von Positionen im Zuge der Nachfolge in der Regel nach Nasenfaktor. Mal ganz ehrlich: Wenn ein Mitarbeiter zum Beispiel mit mir im Auto fährt, lerne ich ihn kennen. Das kann aber nicht bedeuten, dass er deshalb einen Job bekommt, wenn es eine freie Stelle gibt. Das ist unfair den Mitarbeitern gegenüber, die ich selten treffe. Ich möchte auf die Mitarbeiter im eigenen Haus zurück greifen, und zwar auf alle. Deshalb brauche ich einen Überblick, wer mit an Bord ist, auch am entferntesten Standort der JENOPTIK AG.“ Wunsch von Alexander von Witzleben war „ein ´Karteikasten´, der Auskunft gibt über die Kenntnisse, Fähigkeiten sowie Fertigkeiten der Mitarbeiter.“ Dieser sollte und soll laufend „mit Leben gefüllt werden“, verbunden mit dem Ziel, in der Zukunft die Personalplanung in qualitativer und quantitativer Hinsicht zu optimieren. Gleichzeitig kann damit die Qualifizierung und Entwicklung der Führungskräfte stärker am Bedarf und den Möglichkeiten des Einzelnen sowie an den Strategien des Unternehmens ausgerichtet werden.

SucheAlexander von Witzleben beauftragte Cornelia Rasch, die als Vorstandsassistentin im Bereich Personal der JENOPTIK AG verantwortlich für die Personalentwicklung ist, eine auf die JENOPTIK AG zugeschnittene Lösung mit Unterstützung durch ein Beratungsunternehmen zu entwickeln.Der Berater sollte zum einen über ein ausgesprochen breites und tiefes Fachwissen auf dem Gebiet der Potenzialerkennung verfügen, zum zweiten mit viel psychologischem Knowhow auftretende Widerstände in Kooperationsabsicht verwandeln. Zum dritten sollte er unbedingt eigene berufliche Erfahrungen in einem Konzern gesammelt haben, um die komplexe Konzernstruktur zu verstehen und die vielfältigen Ansprüche aus den dezentral geführten Unternehmen integrieren zu können.„Ich habe Frau Dr. Eva Kinast bereits 1998 während eines Praktikums in Indien kennen gelernt. Sie hatte gerade ihre Doktorarbeit über die Evaluation interkultureller Trainings veröffentlicht, von der ich mir ein Exemplar bestellte. Damals fielen  mir ihre Klarheit in Bezug auf die unterschiedlichsten Themen und ihre sehr hohe Fachkompetenz auf. Bei meiner Suche nach einem passenden Beratungsunternehmen für unser Projekt habe ich Sie wiedergetroffen.  Sie hatte sich inzwischen selbstständig gemacht.  Es  begann eine Zusammenarbeit, bei der ich als Personalentwicklerin persönlich und fachlich sehr viel gelernt habe“, reüssiert Cornelia Rasch.

LösungIm Zuge des Prüfens und Abwägens der vielfältigen methodischen Ansätze zur Potenzialerkennung wurde sehr schnell klar:  Die JENOPTIK AG brauchte ein Verfahren, das den Aspekt der kooperativen und dialogorientierten Führung maßgeblich unterstützen würde. Deshalb kam eine Potenzialerkennung mittels Assessment Center nicht in Frage. Ebenso wenig eine Potenzialerkennung mittels Einzelinterview ausschließlich mit externen Fachspezialisten. Die optimale Lösung für den Aufbau des gewünschten „Karteikastens“ bestand für die JENOPTIK AG darin, ein Instrument und einen Prozess zur Potenzialerkennung zu gestalten und diesen im Rahmen eines Gesprächs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter umzusetzen.

ProjektDie Einführung der Potenzialerkennung bei der JENOPTIK AG startete im März 2003 mit dem Projekt „Potenzialerkennung in der PHOTONICS Gruppe“. Das Projekt endete im November 2003. Zur Steuerung wurde ein Projektteam ins Leben gerufen, das mit dem Vorstandsvorsitzenden, dem Vorstand der PHOTONICS Gruppe, dem Vorsitzenden des Betriebsrats und den Geschäftsführern dreier Unternehmen der PHOTONICS Gruppe besetzt wurde. Cornelia Rasch übernahm die Projektleitung und die interne Prozessbegleitung, Dr. Eva Kinast die fachliche Verantwortung und die Prozessmoderation.In einem Kick-off-Workshop beschloss das Projektteam, das Instrument und den Prozess der Potenzialerkennung gemeinsam zu erarbeiten. Als Zielgruppe für die erstmalige Durchführung der Potenzialerkennung wurden die Führungskräfte auf der ersten Ebene unterhalb der Geschäftsleitung der einzelnen Unternehmen der PHOTONICS Gruppe festgelegt.

In Einzelgesprächen mit allen Mitgliedern des Projektteams sammelten Dr. Eva Kinast und Cornelia Rasch die Wünsche bezüglich der Gestaltung des Instruments und des Prozesses. Auf dieser Grundlage konnte das Instrument sowie der Prozess zur Implementierung konzipiert werden. Ein wichtiger Bestandteil dieses Arbeitsschrittes war die sorgfältige Erarbeitung der unternehmensspezifischen Potenzialkriterien. Das Ergebnis wurde zunächst mit dem Vorstand und anschließend in einem weiteren Workshop mit dem gesamten Projektteam abgestimmt.Die Führungskonferenz im Schlosshotel Eyba nutzte Alexander von Witzleben, um gegenüber den Geschäftsführern aller Unternehmen der PHOTONICS Gruppe die Bedeutung einer kooperativen und am Dialog orientierten Führung hervorzuheben. Er verdeutlichte hierbei den Sinn und Zweck von Potenzialgesprächen. Anschließend ging es gleich in eine Trainingsmaßnahme, bei der jeder der Geschäftsführer das Instrument und den Prozess der Potenzialerkennung der JENOPTIK AG im Detail kennen lernte.

Jeder frischte sein Wissen über die theoretischen Grundlagen der Potenzialerkennung auf und übte die geeignete Gesprächsführungstechnik im Rollenspiel.In einer folgenden Informationsveranstaltung wurden die Gesprächsteilnehmer, also die Führungskräfte, deren Potenzial festgestellt werden sollte, über das Instrument und den Prozess unterrichtet. Schließlich führten alle Geschäftsführer auf der Grundlage des Instruments mit ihren Mitarbeitern Potenzialgespräche. In Einzelgesprächen stimmten sich dann die Geschäftsführer mit der Projektleitung bezüglich der einzelnen Profile der Führungskräfte nochmals ab. Auf Basis der ausgefüllten Gesprächsleitfäden sowie der Einzelgespräche wurde eine Portfolioanalyse der einzelnen Potenzialkandidaten erstellt. Diese wurde mit dem Vorstand abgestimmt. In einer Abschlussrunde wurden allen Geschäftsführern aller Unternehmen der PHOTONICS Gruppe die Ergebnisse der Potenzialerkennung im Querschnitt aller Unternehmen präsentiert und durch Handlungsempfehlungen ergänzt. Abschließend wurden auf der Grundlage der Ergebnisse der Potenzialgespräche weitere Schritte festgelegt.

ErgebnisDer „Karteikasten“ ist gefüllt und kann bei Bedarf Auskunft über die Potenziale der Führungskräfte geben. Damit ist es gelungen, dem Vorstand der JENOPTIK AG einen Überblick über die individuellen Stärken-/Schwächenprofile der Führungskräfte im Unternehmen zu verschaffen.„Zum ersten Mal in der Geschichte der JENOPTIK gibt es in dieser Qualität einen Überblick über die Potenziale der Führungskräfte im Unternehmen“, lobte Alexander von Witzleben am Ende der Ergebnispräsentation im Vorstand.8. AusblickSich über Potenziale unterhalten – Führung gestalten – Veränderung bewirken – all dies ist gelungen. Auf Basis der Profile können nun mit Blick auf die Unternehmensstrategie der qualitative und quantitative Personalbedarf geplant sowie Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen individuell und bedarfsgerecht gestaltet werden.Am Ende des Projektes entstand unter den Geschäftsführern ein intensiver Dialog über den Zweck der Potenzialerkennung:  Potenzialerkennung zum Zwecke der Potenzialerkennung?   Potenzialerkennung zum Zwecke der Führung?Damit ist der Beweis geliefert, dass die Wahl des Verfahrens vor dem Hintergrund der Anforderungen die richtige war. Den Dialog aufzugreifen und die Führung im Konzern weiterhin zu gestalten, wird das Thema der Zukunft werden.