RWE Umwelt

Führungskräfteentwicklung bei der RWE Umwelt Bayern GmbH

Führungsleitbild und Mitarbeitergespräch verzahnen

Bestehendes und Neues integrieren

EinleitungAnspruchsvolle Unternehmensziele und aufgrund der demographischen Entwicklung in Deutschland und Europa ein zunehmend knapper werdendes Managementpotenzial auf dem externen Arbeitsmarkt veranlassten Andreas Müller, Niederlassungsleiter und Sprecher der Geschäftsführung der RWE Umwelt Bayern GmbH, sich mit dem Aufbau einer Führungskräfteentwicklung zu befassen. Das Ziel war, bei Bedarf qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Potenzial auf Führungspositionen zu platzieren.

UnternehmenIm Projektzeitraum von Oktober 2001 bis Dezember 2002 war die RWE Umwelt Bayern GmbH ein Umweltdienstleister, der im Bereich Abfall und Recycling für Privatkunden, Firmenkunden, Stadtwerke/Versorger und Kommunen/Öffentliche Hand vielfältigen Service bot. Der Stammsitz war München in Bayern.

Die RWE Umwelt Bayern GmbH war damals eine Niederlassung der RWE Umwelt AG, einer operativen Führungsgesellschaft des RWE-Konzerns im Bereich Umweltdienstleistungen. Im Geschäftsjahr 2002 erzielte die RWE Umwelt Bayern GmbH einen Umsatz von 80 Millionen Euro, war an 10 Standorten in Bayern vertreten und hatte rund 650 Mitarbeiter.

Am 01.01.2003 wurden die RWE Umwelt Bayern GmbH und die RWE Umwelt Baden-Württemberg GmbH zur RWE Umwelt Region Süd GmbH zusammengelegt.

Problemstellung„Eigentlich hatten wir schon fast alles: Es gab ein Führungsleitbild, ein Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarung und Leistungsbewertung, und es wurden einzelne Trainings und Seminare zur Qualifizierung der Mitarbeiter angeboten“, erinnert sich Andreas Müller. „Trotzdem war es jedes Mal so, wenn uns ein Mitarbeiter verließ oder in den Ruhestand ging, dass kein Nachfolger da war, der über das entsprechende Potenzial und die entsprechenden Qualifikationen verfügte, um die Position erfolgreich übernehmen zu können. Und nicht selten geschah es, dass ein Mitarbeiter platziert wurde, es dann aber nicht geschafft hat, weil er nicht das Rüstzeug für eine Führungsposition mitbekommen hatte und mit der großen Verantwortung nicht klar kam.“

Wunsch von RWE Umwelt Bayern war es, eine Führungskräfteentwicklung aufzubauen, die an der Unternehmensstrategie und den Werten des Unternehmens ausgerichtet ist. Bestehende Tools der Führungskräfteentwicklung sollten systematisch integriert und fehlende Tools professionell ergänzt werden. Als Erfolgskriterium definierte Andreas Müller, dass es je Stelle im Unternehmen zwei Nachfolger gibt, die rechtzeitig über alle Kompetenzen verfügen, die zur Erfüllung der Anforderungen einer Stelle notwendig sind. „Dabei war uns jeder Zeit bewusst, dass die Karriereplanung eines Mitarbeiters und die Nachfolgeplanung des Unternehmens zwei Seiten derselben Münze sind“, sagt Andreas Müller überzeugt, „und dass eine Führungskräfteentwicklung nur dann erfolgreich sein wird, wenn sowohl das eine als auch das andere im Zentrum unseres Interesses steht.“

SucheZur Gestaltung der Führungskräfteentwicklung wurde ein Beratungsunternehmen gesucht, das einen integrativen Ansatz verfolgt. Die Herausforderung bestand schließlich darin, Bestehendes und Neues so zu integrieren, dass die Führungskräfteentwicklung zum Laufen kam. Darüber hinaus wurde ein Berater gewünscht, der über mehrjährige Erfahrung mit mittelständischen Unternehmen verfügt, die zu einem Konzern gehören. Nicht zuletzt sollte der Berater ein Allrounder sein, der sowohl den Status quo analysieren, eine Vision entwickeln und ein Konzept erstellen als auch einen Workshop moderieren, ein Training leiten und als Coach Einzelne unterstützen können sollte. „Alles aus einer Hand, das war uns besonders wichtig“, betont Andreas Müller.

„Frau Dr. Kinast hatte ich zwei Jahre zuvor im Rahmen eines Seminars kennen gelernt. Schon damals fiel mir ihre hohe Fachkompetenz und ihre wertschätzende Art, sich in einer Gruppe einzubringen, auf. Als ich merkte, dass ich jetzt handeln und mich an den Aufbau einer Führungskräfteentwicklung machen müsse, rief ich Frau Dr. Kinast an. Sie können sich gar nicht vorstellen, wie ich mich freute, als ich hörte, dass sie sich gerade selbstständig gemacht hatte. Wir engagierten sie vom Fleck weg“, erinnert sich Andreas Müller.

LösungDie Lösung des Problems bestand darin, das Mitarbeitergespräch mit dem Führungsleitbild zu verzahnen und um ein Entwicklungsgespräch, bestehend aus Kompetenzprofil, Entwicklungs-, Nachfolge- und Qualifizierungsplanung, zu erweitern. Damit erhoffte man sich, zu jeder Zeit zu wissen, welcher Mitarbeiter gerade wo in seiner Entwicklung steht, um rechtzeitig reagieren zu können.

ProjektDas Projekt startete im Oktober 2001 mit der Analyse des Status quo. Dazu wurde im Rahmen eines Workshops mit der so genannten erweiterten Geschäftsführerrunde (oberer Führungskreis) auf der Grundlage des HR-Zyklus jedes HR-Thema vom Personalmarketing bis zum Anreizsystem beleuchtet. Anschließend fand mit jeder Führungskraft ein offenes, teilstrukturiertes Interview statt. Alle Informationen wurden gesammelt, verdichtet und ausgewertet. Mit Blick auf die Strategie des Unternehmens und das Führungsleitbild wurde der Wunschzustand der Führungskräfteentwicklung erarbeitet.

Im Vergleich von Staus quo und Wunschzustand wurde sehr schnell deutlich, was getan werden musste. Dies alles wurde in einer Konzeption festgehalten, dann zunächst der gesamten Geschäftsführung und anschließend der erweiterten Geschäftsführerrunde präsentiert. Bevor das Konzept auf der alljährlichen Führungstagung von RWE Umwelt Bayern, der so genannten „Zukunftskonferenz“, allen Führungskräften des Unternehmens sowie dem Betriebsratsvorsitzenden präsentiert wurde, wurde es mit der zentralen Personalentwicklung der RWE Umwelt AG abgestimmt.

Im folgenden wurde dann zunächst das Führungsleitbild überarbeitet, damit es die Werte von RWE Umwelt Bayern konkreter widerspiegelte. Außerdem musste ein Grundsatz über die Art und Weise der Mitarbeiterführung eingebaut werden. Dies geschah im Januar 2002 im Rahmen der „Zukunftskonferenz“ im Dialog mit allen Geschäftsführern und Führungskräften. Die Endabstimmung fand im April 2002 mit der erweiterten Geschäftsführerrunde statt.

Im Juli 2002 wurde dann begonnen, das Mitarbeitergespräch zu überarbeiten. Dazu wurden im Dialog mit der erweiterten Geschäftsführerrunde und auf der Grundlage des Führungsleitbilds Potenzialkriterien für das Kompetenzprofil entwickelt. Außerdem wurde das Mitarbeitergespräch, das bis dato lediglich aus Zielvereinbarung und Leistungsbewertung bestand, um einen Entwicklungs-, einen Nachfolge- und einen Qualifizierungsplan erweitert und insgesamt in vier Gesprächsbausteine gegliedert:

• Zielvereinbarungsgespräch
• Zielverfolgungsgespräch
• Zielerreichungsgespräch
• Entwicklungsgespräch

Abschließend wurde der gesamte Prozess von der Information des Mitarbeiters bis zur Abgabe der ausgefüllten Gesprächsleitfäden definiert und in einer Handanleitung niedergeschrieben.

Im Oktober 2002 wurden alle Führungskräfte mit Mitarbeiterverantwortung im Rahmen eines Trainings auf das Mitarbeitergespräch gezielt vorbereitet. Schwerpunkte der Maßnahme waren das neue Instrument und seine Anwendung, der Prozess und seine Eckpunkte sowie Gesprächsführungstechniken. „Frau Dr. Kinast hatte eigens für unser Training Rollenspiele konstruiert. Die waren derart nah an der Unternehmensrealität, dass viele von den Führungskräften vergaßen, dass sie im Rollenspiel agierten und nicht im Unternehmensalltag“, lobt Andreas Müller.

ErgebnisDie Mitarbeitergespräche wurden im Dezember 2002 komplett geführt. Die ausgefüllten Leitfäden zeugten davon, dass die Gespräche kompetent geführt worden waren. Die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche wurden ausgewertet.

Damit war es möglich zu sagen, wo heute ein Mitarbeiter steht, wohin er sich entwickeln möchte und kann, und was er dazu noch tun muss. Wird das Mitarbeitergespräch in dieser Form in der Zukunft jedes Jahr erneut geführt, dann wird die Erwartung der Geschäftsleitung, dass es je Stelle im Unternehmen zwei Nachfolger gibt, die rechtzeitig über alle Kompetenzen verfügen, die zur Erfüllung der Anforderungen der Stelle notwendig sind, garantiert erfüllt werden.

AusblickVerzahnen und Integrieren und das mit professioneller Beratung „aus einer Hand“, das war das Erfolgsrezept dieses Projekts. Aufgrund des starken inneren Wachstums des RWE-Konzerns und vor dem Hintergrund eines Strukturwandels in der Abfallwirtschaft in Deutschland wurde mit dem 01.01.2003 die RWE Umwelt AG umstrukturiert und die Niederlassungen in Bayern und Baden-Württemberg zusammengelegt.

Angesichts dessen bleibt nur zu wünschen übrig, dass die Führungskräfte weiterhin das erarbeitete Instrument nutzen und auch in der Zukunft die Mitarbeitergespräche führen werden.